院長必讀：中小養(yǎng)老機構(gòu)如何實現(xiàn)規(guī)范化管理？有5個層次8個路徑
養(yǎng)老機構(gòu)規(guī)范化是很多中小養(yǎng)老機構(gòu)院長日思夜想的，并且做了很多嘗試，大多效果不理想。今天我們就來討論下中小養(yǎng)老機構(gòu)的規(guī)范化。
為什么要規(guī)范化管理？
規(guī)范化管理對養(yǎng)老機構(gòu)有何好處？
1.為院長省心。
中小養(yǎng)老機構(gòu)院長為何累？不外乎沒有制度，沒有人才，沒有自覺自愿工作的員工……總之，誰都靠不住，只有靠自己。院長要知道，養(yǎng)老機構(gòu)不是作坊，干活光憑自覺是不行的。
規(guī)范化管理如何幫助院長擺脫困境呢？
一靠制度或管理體系讓院長不累；
二靠將決策落實到崗位，讓員工把事情做對；
三靠流程引導(dǎo)員工把事情做好；
四靠將績效考核和薪酬設(shè)計用活、用好并留得住員工；
五靠利用健康的養(yǎng)老機構(gòu)文化打造有凝聚力的團(tuán)隊。
通過這五個扎實的基礎(chǔ)，院長的工作重心就可以轉(zhuǎn)移到制定戰(zhàn)略、選人才、擴大市場規(guī)模上，即所謂的“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。
規(guī)范化管理讓員工既用腦，又用手腳，而不是以前那樣，員工全是院長的手腳，你指哪，他到哪；你不指揮，他不動腿。
規(guī)范化管理的養(yǎng)老機構(gòu)沒有南郭先生，做院長的能不省心嗎？
2.為主管省力。
傳統(tǒng)管理模式都是金字塔形的，一級管一級，院長管中層，中層管基層（當(dāng)然也有院長一竿子插到底的現(xiàn)象）。在管理無序的養(yǎng)老機構(gòu)，中層基本上都會受夾板氣，高層給氣受，基層也給氣受。
規(guī)范化管理會讓養(yǎng)老機構(gòu)各級崗位職責(zé)清晰、責(zé)任明確，員工遵循規(guī)則或流程做事，誰對誰錯一清二楚，沒有借口相互推諉。
總之，規(guī)范化管理讓院長從繁雜的事務(wù)中解脫出來，解救中層（從夾板中走出來），解放員工（釋放活力和激情）。
養(yǎng)老機構(gòu)一旦建立了規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，管理者的主要職責(zé)就是溝通和服務(wù)，員工關(guān)系和諧，矛盾、誤會也將大大減少。管理能不省力嗎？
3.為員工省怨。
在管理無序的養(yǎng)老機構(gòu)往往是做多錯多，一線員工在沒有統(tǒng)一規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下做事，不錯是偶然，出錯是必然。
實施規(guī)范化管理的養(yǎng)老機構(gòu)員工遵循流程或規(guī)范做事，只要自己不違規(guī)就不會出錯。
如果誰不遵守流程或規(guī)范瞎指揮，出了差錯，就是指揮者的錯，而不是員工的錯。員工豈能不高興？
4.為老人和家屬省事。
管理無序的養(yǎng)老機構(gòu)，員工眼中根本沒有老人和家屬，因為決定他們“生死”的是院長。
所以，這類養(yǎng)老機構(gòu)的員工仍然停留在“臉對院長，屁股對顧客”的階段，無視老人利益、敷衍老人和家屬投訴，甚至欺騙老人和家屬。
那些倒閉、死亡的養(yǎng)老機構(gòu)基本上都是無視老人和家屬利益的養(yǎng)老機構(gòu)。
實施規(guī)范化管理的養(yǎng)老機構(gòu)，堅持老人至上，注重滿足老人需求，面對老人和家屬的需求或投訴，養(yǎng)老機構(gòu)的任何員工都能按照規(guī)范或流程處理，不需要老人和家屬長時間等待回復(fù)結(jié)果，也沒有誰敢欺騙顧客。
這類養(yǎng)老機構(gòu)既能留住老人和家屬的心，又能贏得他們的信任，獲得良好的口碑，回頭客會越來越多，機構(gòu)自然會越做越大。
5.樹立機構(gòu)良好形象。
很多中小養(yǎng)老機構(gòu)在經(jīng)營管理或者發(fā)展過程中都面臨著著非?，F(xiàn)實的問題：貸款？沒戲。招人？不愿意來。投標(biāo)拿項目？也不順利……兒規(guī)范化的養(yǎng)老機構(gòu)能夠擺脫外人對中小養(yǎng)老機構(gòu)不正規(guī)、小散亂的印象，提高養(yǎng)老機構(gòu)形象，對內(nèi)對外都好看。
但養(yǎng)老機構(gòu)規(guī)范化的路，并不是那么簡單，因為從0到1這一步是最難走的，絕大多數(shù)養(yǎng)老機構(gòu)一生都沒能走到1。所以，有必要針對中小養(yǎng)老機構(gòu)的規(guī)范化做一個針對性的討論。
中小養(yǎng)老機構(gòu)規(guī)范化的五層次
中小養(yǎng)老機構(gòu)的規(guī)范化分為五個層次：
第一個層次：人治層次。
個人英雄的階段，養(yǎng)老機構(gòu)以創(chuàng)始人和他的家人、朋友們?yōu)橹鹘M成。心無嫌隙，合作順暢。可以說這是個完全的人治階段，不需要任何制度，管理風(fēng)格人性化、強調(diào)“養(yǎng)老機構(gòu)就是家”，養(yǎng)老機構(gòu)發(fā)展得紅紅火火。
這種情況通常會發(fā)生在養(yǎng)老機構(gòu)初創(chuàng)階段，但很多民營的中小養(yǎng)老機構(gòu)已經(jīng)存在七八年，仍然在這個層次，雖然規(guī)模不大，但戰(zhàn)斗力和效率超強，算得上“小而美”養(yǎng)老機構(gòu)。
第二個層次：文化治理。
這時候的中小養(yǎng)老機構(gòu)，已經(jīng)開始有規(guī)范化的想法，也有了內(nèi)部的部門分工，但主要的規(guī)范停留在表面上。最直觀的表現(xiàn)是講究養(yǎng)老機構(gòu)文化、制度。
所有的會議室、走廊全都貼滿了制度、口號、標(biāo)語，員工開會講愿景、說口號。當(dāng)問及這些口號的來源，一般都是院長想的，或者是網(wǎng)上看到的覺得不錯就抄來了。還有的養(yǎng)老機構(gòu)借用了國學(xué)、佛教等形式和道義。
養(yǎng)老機構(gòu)也編制了很多制度，所有的制度都貼在墻上。但問到員工甚至院長的時候，實際執(zhí)行并不是按照制度執(zhí)行的，常常說到“制度是這么規(guī)定的，不過也沒這么做”。
第三個層次：監(jiān)督處罰。
這個層次的養(yǎng)老機構(gòu)，核心骨干里來自外部招聘的數(shù)量已經(jīng)大大超過了元老。管人成為院長的關(guān)注點，院長要在微信群、或者攝像頭里監(jiān)控員工的一舉一動?？记?、監(jiān)督、獎懲成為養(yǎng)老機構(gòu)規(guī)范管理的重點。
外聘員工流動比較大，一部分是員工主動離職，相當(dāng)一部分是院長不滿意開除的。養(yǎng)老機構(gòu)不停地招人，也不停地開人。院長對員工要求高于員工的表現(xiàn)，常?？嘤谡胁坏胶线m的人。
第四個層次：形式的規(guī)范。
院長往往樂于學(xué)習(xí)，參加了很多管理培訓(xùn)和會議論壇，回來就按照學(xué)到的理論進(jìn)行內(nèi)部變革。最常見的變革是共享經(jīng)濟、平臺管理以及股權(quán)激勵。畫了很漂亮的組織結(jié)構(gòu)圖，也做了職責(zé)劃分。但這種規(guī)范并不成體系，常常是限于職能部門自身的規(guī)范，不能夠與業(yè)務(wù)活動聯(lián)系起來，并沒有實現(xiàn)組織調(diào)整的真正目的。
這些看似高大上的形式大于內(nèi)容的“規(guī)范管理”，最大的影響是管理活動無法支持科學(xué)的薪酬、績效管理以及后續(xù)的管理提升。可以說對組織能力建設(shè)基本起不到作用。
即便是高薪招來的從大養(yǎng)老機構(gòu)工作過的資歷不錯的人才，引入了全套其他養(yǎng)老機構(gòu)的制度、規(guī)范，但實際上也發(fā)揮不了作用，招的人也留不住。
第五個層次：內(nèi)容的規(guī)范。
達(dá)到這個層次的養(yǎng)老機構(gòu)能夠做到職責(zé)清晰、各司其職。制度不一定多，最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程是順暢的，很多事還是要靠人去靈活處理，但即便是靈活處理也不是事事請示，而是有基本的規(guī)則可循。院長的事情沒那么多了，院長不在，例行的工作養(yǎng)老機構(gòu)也可以轉(zhuǎn)起來。這就算真正實現(xiàn)了內(nèi)容的規(guī)范化。
中小養(yǎng)老機構(gòu)規(guī)范化關(guān)鍵是打好基礎(chǔ)，圍繞業(yè)務(wù)把每件事立規(guī)矩，規(guī)矩能得到執(zhí)行，不打折扣，這就夠了。中小養(yǎng)老機構(gòu)規(guī)范化不必追求一步到位，也永遠(yuǎn)沒有到位的時候。
中小養(yǎng)老機構(gòu)管理規(guī)范化的8個路徑
1.把基本制度建立起來
中小養(yǎng)老機構(gòu)的規(guī)范，最先要做的是什么？我們認(rèn)為，最先要做的，就是把養(yǎng)老機構(gòu)必要的制度建立起來。
這些必要的制度，應(yīng)該包括三個方面：
一是約束員工行為的基本制度；
二是約束各項工作的專業(yè)制度；
三是約束崗位操作的崗位規(guī)范。
制定制度有哪些原則？
一是要簡單，不要繁瑣；
二是要有明確的處罰條款；三是要明確制度的落實責(zé)任部門和責(zé)任人。
制度誰來制定？
基本制度，應(yīng)該安排高層管理者來制定；
專業(yè)制度，應(yīng)該由各主管職能部門來制定；
崗位規(guī)范，應(yīng)該由崗位責(zé)任人來參與制定。
有了制度，如果不落實，還不如沒有制度，那么，制度如何才能落實下去呢？
有三點：
一是定期或不定期地進(jìn)行檢查；
二是對制度主管部門進(jìn)行制度落實情況的考核；
三是按照制度的處罰條款，堅決地與獎懲掛鉤。
2.理順必要的流程
這個流程，不是具體服務(wù)方面的操作流程，是指內(nèi)部管理運行中的請示匯報類的審批流程。
流程當(dāng)然是越短越好，因為短流程可以提高效率。在這個問題上，不少中小養(yǎng)老機構(gòu)，要么過于簡單，要么過于復(fù)雜，兩種情況都不可取。
對于“簡單”和“復(fù)雜”，存在的主要問題，是要么專業(yè)審核不到位，要么簽字人不對結(jié)果負(fù)責(zé)任，最后都集中到“一把手”那兒。
對于流程的設(shè)計問題，可以從管理中需要把握的兩個原則入手：你是重點關(guān)注結(jié)果，還是重點關(guān)注過程。
對重點關(guān)注結(jié)果的事項，可以少一些過程的控制和監(jiān)督。對重點關(guān)注過程的事項，可以少一些對結(jié)果的審計和核查，這樣都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。
3.把定崗定編做好
定崗定編屬于養(yǎng)老機構(gòu)的組織建設(shè)，也就是你的組織架構(gòu)如何設(shè)計，簡單來講，究竟設(shè)立幾個管理層級最好，職能部門應(yīng)該設(shè)置幾個，各個崗位的定員是多少，職責(zé)范圍又是什么，等等。
定崗定編有幾個原則：
一是扁平化的原則，要盡可能減少管理層級；
二是考慮管理幅度，合理設(shè)置職能部門；
三是結(jié)合同行業(yè)先進(jìn)水平進(jìn)行定員；四是按效益平衡點倒推定員。
需要注意的，大多數(shù)基層管理者都希望定員越寬松越好，所以，在定員問題上既要聽取基層意見，更要體現(xiàn)養(yǎng)老機構(gòu)強制性原則。
鑒于市場的變幻無常，定崗定編都是階段性的，需要根據(jù)市場的變化，進(jìn)行不定期的調(diào)整。
另外，扁平化的最好措施，就是不設(shè)副職，設(shè)立總監(jiān)兼任職能部門負(fù)責(zé)人的方式，因為好多的扯皮，都是由養(yǎng)老機構(gòu)的高層導(dǎo)致的。
4.把考核建立起來
對于這個問題，我們不要一提考核就覺得它是多么“高大上”的東西，其實，考核無處不在，無時不有。譬如說日常管理中的對員工行為的考核，對遲到、早退、曠工等問題，任何養(yǎng)老機構(gòu)都會有這樣的制度安排。
如何理解考核？又如何建立考核？我們提出以下幾點意見：
一是把對員工行為的考核建立起來，這是最基本的；
二是把績效考核建立起來，這是對養(yǎng)老機構(gòu)整體運行狀況的評價；
三是把專業(yè)考核建立起來，這是養(yǎng)老機構(gòu)自身提升專業(yè)管理水平的需要。
考核需要注意幾個問題：
一是員工行為考核，只對員工本人，不要牽扯進(jìn)所在部門的其他人；
二是績效考核，是對各級組織的考核，不是對員工個人的考核；
三是專業(yè)考核，是對養(yǎng)老機構(gòu)各級專業(yè)管理部門的考核。
對于考核周期的問題，這兒也做一明確：
行為考核，要隨時進(jìn)行；
績效考核，一月一次，當(dāng)月考核，當(dāng)月兌現(xiàn)；專業(yè)考核，可以一月一次，也可以一季度一次。
這里強調(diào)一點，就是績效考核的主要目的，不要過分夸大它的作用?？冃Э己说闹饕康?，就是如何把錢分好，分的相對合理、公正。
5.要學(xué)會開會
會議有兩種：
一種是決策會，研究事情怎么干；
一種是通報會，給大家指明方向。
重點談?wù)剾Q策會的問題，因為很多中小養(yǎng)老機構(gòu)的決策會都流于形式。
很多中小養(yǎng)老機構(gòu)不會開會，表現(xiàn)在以下幾個方面：一是會前不確定議題，二是會上一言堂，三是會議無決議，四是會后不落實。
如果會議不確定議題，且不在會前進(jìn)行通知，與會人員怎么做準(zhǔn)備？又怎么在會上發(fā)言？會上不讓別人提意見，對議題也不能展開討論，這樣的會議就沒有了意義。會議無決議，也就是對會議的議題，沒有明確安排落實部門和責(zé)任人。對會議決定的事項，會后不落實，或者沒有明確的完成時限。
如何學(xué)會開會呢？那就是把上面的四個問題，一一進(jìn)行規(guī)范即可。另外，要建立各個層級的例會制度，盡可能減少臨時性的會議。
6.把內(nèi)部溝通建立起來
上面講的會議問題，是養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)部最重要的溝通方式。除了會議之外，我們認(rèn)為民營養(yǎng)老機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與中高層的單獨溝通，是當(dāng)前中小民營養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)部溝通的大問題。
有些機構(gòu)一把手與中高層溝通的欠缺，主要表現(xiàn)就是：沒有事情的時候，從來不和下屬去交流；有事情的時候，談的永遠(yuǎn)都是工作；有問題的情況下，談的都是嚴(yán)厲的批評。
做民營養(yǎng)老機構(gòu)的中高層，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣測”上級的意圖，不能從正規(guī)渠道、正常方式得到應(yīng)該得到的信息。
機構(gòu)一把手與下屬的單獨溝通，可以半年一次，也可以一年一次。
溝通的內(nèi)容，有幾點：
一是績效評價，二是存在問題，三是提出要求，四是指明方向。
有位企業(yè)家曾講：溝通是生產(chǎn)力。講的挺好，但愿能夠落實下去，并先把自己與下屬的溝通做好。
7.建立績效導(dǎo)向的薪酬制度
有些人講，事業(yè)留人，感情留人，待遇留人。其實，在當(dāng)前環(huán)境下，前兩條都是自欺欺人的，關(guān)鍵在于待遇留人。
鑒于中小養(yǎng)老機構(gòu)捉襟見肘的財務(wù)狀況，就要結(jié)合養(yǎng)老機構(gòu)實際做好薪酬的設(shè)計。設(shè)計的原則，就是建立全員績效導(dǎo)向的薪酬制度。
全員績效導(dǎo)向薪酬制度的制定，有幾個原則：
一是無論是一線服務(wù)團(tuán)隊，還是職能部門，還是后勤系統(tǒng)，薪酬都必須與整體經(jīng)營狀況掛鉤；
二是實行服務(wù)團(tuán)隊的護(hù)理照料工作量考核制度；
三是建立單獨技術(shù)人才薪酬規(guī)定；
四是與月度的績效考核結(jié)果緊密掛鉤。
世上沒有絕對的公平，薪酬設(shè)計必然是養(yǎng)老機構(gòu)意志的體現(xiàn)。對于養(yǎng)老機構(gòu)想激勵的人群，可以設(shè)立各個單項進(jìn)行薪酬分配的傾斜，譬如說學(xué)歷補貼、專業(yè)職稱補貼、技術(shù)職務(wù)補貼等?？傊?，就是要把你想留的人留得住。
8.干部的任用問題
毛主席說過：正確的路線確定以后，干部就是決定性因素。
看看過去這些年來，我們熟悉的那些做大做強的養(yǎng)老機構(gòu)，他們成功的關(guān)鍵，就在于干部使用的制度是先進(jìn)的。
民營養(yǎng)老機構(gòu)存在兩個主要問題：
一是跟隨老板打天下的“老臣”的去留問題；
二是干部的考核評價及任用問題。
解決這兩個問題，關(guān)鍵是要把干部使用的機制建立起來，用制度進(jìn)行規(guī)范。如何規(guī)范呢？
有兩點：
一是建立干部年度考評制度，強力推行末位淘汰；
二是推行干部任期制度，以三年為期限，任期屆滿就地免職，重新競爭上崗。
