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養(yǎng)老機(jī)構(gòu)：連鎖化發(fā)展極易碰到的7大風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略！（干貨）
相對(duì)于餐飲、百貨、酒店等連鎖行業(yè)迅猛發(fā)展并有很多成功品牌，養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)連鎖起步較晚。很多養(yǎng)老服務(wù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)伊始，就用盡洪荒之力來建立運(yùn)營系統(tǒng)并塑造品牌影響力，在此過程中也經(jīng)歷著形形色色的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。
由于養(yǎng)老服務(wù)業(yè)非常特殊，養(yǎng)老服務(wù)企業(yè)在連鎖化發(fā)展過程中任何一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都有可能對(duì)企業(yè)造成致命傷害。特別是在企業(yè)發(fā)展較為順利的高速發(fā)展期，這時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)與發(fā)展機(jī)會(huì)是并存的，也是最危險(xiǎn)的時(shí)候，因?yàn)?/span>“危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)管控”策略不對(duì)就會(huì)給未來市場的競爭力埋下禍根，就會(huì)給競爭對(duì)手提前超越及蠶食的機(jī)會(huì)。
接下來，我們細(xì)數(shù)養(yǎng)老服務(wù)企業(yè)在連鎖化發(fā)展過程中必然會(huì)遇到的風(fēng)險(xiǎn)，供各位借鑒思考。
一、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)
（一）問題——運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)增加
連鎖經(jīng)營在一定程度上化解運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，在某些方面卻會(huì)增加運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的隱患，主要表現(xiàn)如下：
1.總部決策失誤，會(huì)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)造成巨大的損失。集中統(tǒng)一的運(yùn)營管理是連鎖經(jīng)營的運(yùn)營優(yōu)勢，可以使“專家管理”放大，但同時(shí)也增加了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，總部的決策會(huì)在眾多的連鎖機(jī)構(gòu)中執(zhí)行，一旦決策失誤也會(huì)使得“專家失誤”放大，為整個(gè)企業(yè)帶來巨大損失。
2.個(gè)別分支機(jī)構(gòu)管理失誤，會(huì)對(duì)整個(gè)連鎖企業(yè)帶來不利影響，連鎖經(jīng)營中存在“多米諾骨牌”效應(yīng)，即“一榮俱榮、一損俱損”，個(gè)別分支機(jī)構(gòu)服務(wù)水平降低會(huì)影響整個(gè)連鎖企業(yè)的聲譽(yù)，當(dāng)個(gè)別分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)運(yùn)營失誤事件時(shí)，對(duì)整個(gè)企業(yè)的打擊可能是致命的。
3.不斷擴(kuò)大規(guī)模就會(huì)加大投資及投資回收風(fēng)險(xiǎn)。連鎖經(jīng)營企業(yè)在發(fā)展中往往會(huì)投入巨大的人力、資金，其投資是否能回收存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，投資越大風(fēng)險(xiǎn)也就越大。
（二）應(yīng)對(duì)措施
1.建立并完善經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制
集團(tuán)或總部設(shè)有專門的風(fēng)險(xiǎn)管控部門，在可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的警源上設(shè)置指標(biāo)，隨其狀態(tài)和發(fā)展變化進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測，并用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率及重要性影響來確定風(fēng)險(xiǎn)程度，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫。其目的在于經(jīng)營主體對(duì)連鎖企業(yè)的重要戰(zhàn)略問題、市場變化等進(jìn)行預(yù)告和分析，或根據(jù)已發(fā)生事件所得到的重要啟示，提前或及時(shí)的把握風(fēng)險(xiǎn)信息，防患于未然。
2.建立健全危機(jī)公關(guān)處理制度
首先，對(duì)于可能發(fā)生危機(jī)事項(xiàng)的原因制定和實(shí)施預(yù)防措施，盡可能消除這種原因的發(fā)生；其次，一旦發(fā)生危機(jī)事件，應(yīng)從思想上予以高度重視，從態(tài)度上正視危機(jī)并能認(rèn)真對(duì)待，快速成立危機(jī)公關(guān)處理小組，緊急控制事態(tài)的同時(shí)，展開對(duì)事件的調(diào)查；最后，以“協(xié)調(diào)現(xiàn)狀、利于未來、謙虛自責(zé)、堅(jiān)持原則”為危機(jī)處理方針，及時(shí)處理問題，盡可能減少事件對(duì)于企業(yè)造成的危害。
3.建立評(píng)估制度
從機(jī)構(gòu)、區(qū)域自我評(píng)估到總部對(duì)區(qū)域、區(qū)域?qū)C(jī)構(gòu)運(yùn)營總體情況做出定期及不定期的評(píng)估報(bào)告；出具真實(shí)、可靠、完整及詳盡的機(jī)構(gòu)投資可行性研究報(bào)告；開展市場調(diào)研、了解品牌市場口碑，通過市場動(dòng)態(tài)評(píng)估及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營管理的不足及風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)時(shí)調(diào)整運(yùn)營策略。
二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
一是負(fù)債過高。
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)杠桿是唇齒相依的，因?yàn)樨?fù)債的財(cái)務(wù)杠桿利益是建立投資收益高于資金成本之上的，然而，在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，很有可能會(huì)出現(xiàn)收不抵支或發(fā)生嚴(yán)重的虧損。
因此，在負(fù)債數(shù)額不得到有效控制的情況下，虧損越多，企業(yè)資產(chǎn)償還債務(wù)的能力就越低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也就越大。過度的高額負(fù)債，不僅需要支付巨額的利息和日常運(yùn)營管理的相關(guān)費(fèi)用外，關(guān)鍵降低了企業(yè)的安全性和競爭及盈利能力，嚴(yán)重危及企業(yè)的生存與發(fā)展，最終將因無力償還債務(wù)而破產(chǎn)倒閉或逼迫打包出售。
二是財(cái)務(wù)不統(tǒng)一。
在財(cái)務(wù)管理及核算上，每家機(jī)構(gòu)各自進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，收入、成本確認(rèn)方式、入賬依據(jù)及時(shí)間未完全統(tǒng)一，資產(chǎn)管理（包括庫存商品及固定資產(chǎn)）也未統(tǒng)一品項(xiàng)、統(tǒng)一核算規(guī)則，即使一個(gè)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行不同機(jī)構(gòu)相同會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理時(shí)，也會(huì)存在不同的入賬方式，當(dāng)然這里也存在收購前不同機(jī)構(gòu)的歷史遺留問題。
建議：
建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部管控機(jī)制無疑是一個(gè)良好的開始，要有專人進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控預(yù)測及應(yīng)對(duì)策略，力求通過“客觀性、不確定性、普遍性、收益與損失并存的雙重屬性”的制度達(dá)成加強(qiáng)財(cái)務(wù)漏洞管控的目的。
必須加快總部“統(tǒng)一核算”進(jìn)程，逐步從分支機(jī)構(gòu)分別處理賬務(wù)過渡到總部賬務(wù)中心進(jìn)行賬務(wù)處理，按照不同的會(huì)計(jì)模塊分人處理，這樣既能節(jié)省人力成本，避免無限度的增加財(cái)務(wù)人手，也能統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，保障同一會(huì)計(jì)事件處理方式的一致。
三、籌資風(fēng)險(xiǎn)
如果企業(yè)是在負(fù)債經(jīng)營的進(jìn)行，企業(yè)繼續(xù)采用負(fù)債籌資的困難就會(huì)增大較強(qiáng)的難度，一方面，因?yàn)閭鶛?quán)人在決定是否借款時(shí)，首先考慮的是借款酒店企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率。
由于負(fù)債經(jīng)營會(huì)使企業(yè)負(fù)債比率增大，再對(duì)債權(quán)人的償還能力保證程度低下的情況下，要使債權(quán)人做出繼續(xù)借款的決定是很困難的。因而也就限制了酒店企業(yè)以后增加負(fù)債籌資的能力，使未來籌資的成本增加;
另一方面，由于負(fù)債經(jīng)營的不確定性，很有可能到期不能按時(shí)還本付息，這樣就會(huì)影響到酒店品牌的信譽(yù)度，對(duì)于一個(gè)信譽(yù)度低下的酒店企業(yè)，金融機(jī)構(gòu)或其他原本感興趣的企業(yè)就不會(huì)再次給它提供資金，這樣就會(huì)造成企業(yè)進(jìn)一步加快倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。
建議：
如果中小型養(yǎng)老企業(yè)在發(fā)展初期資本市場對(duì)接不成熟時(shí)，就應(yīng)該穩(wěn)步發(fā)展，加強(qiáng)現(xiàn)有養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的盈利能力，力求自身財(cái)務(wù)資金良性流動(dòng)的同時(shí)加強(qiáng)品牌塑造以此達(dá)成吸引資本市場對(duì)該自身品牌的關(guān)注，當(dāng)“品牌”市場投資潛力挖掘出來后，這時(shí)候要籌資就會(huì)容易很多。
另外要更多專注市場環(huán)境良好城市的戰(zhàn)略布局，以此達(dá)到市場占有率及品牌推廣的發(fā)展目的，千萬不要急于求成做加盟，即使要做加盟，一定要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加盟，不能夠因?yàn)榧用硕用?，?xì)節(jié)的合約管控很重要，否則加盟的后果就是讓品牌影響力下降和災(zāi)難的開始。跑馬圈地誰都想，可是不能夠單純的為擴(kuò)張而擴(kuò)張，良性循環(huán)很重要。
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四、融資風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)前養(yǎng)老服務(wù)企業(yè)品牌成熟的初、中期很容易陷入負(fù)債經(jīng)營，股東實(shí)際上就作為了債權(quán)人的代理人，能夠決定企業(yè)發(fā)展如何使用借款。在這種代理關(guān)系下，債權(quán)人作為資金的實(shí)際所有人卻不能支配這部分資金，可見他承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和獲得的收益顯然是不對(duì)等的，因此，債權(quán)人為了保護(hù)自己的利益，就會(huì)在與借款養(yǎng)老企業(yè)之間的借款協(xié)議中加入一些限制條件。債券發(fā)行成本和限制條款的控制成本組成了負(fù)債融資成本，而負(fù)債還會(huì)停止債權(quán)人繼續(xù)注資甚至撤資帶來的資金嚴(yán)重不足的風(fēng)險(xiǎn)。
建議：
一是加強(qiáng)品牌危機(jī)、安全管控，家有梧桐樹才能引得鳳凰來，品牌具有超值的市場價(jià)值及發(fā)展?jié)摿r(shí)，才能夠融到更多的資金；二是找對(duì)債權(quán)人，不能夠見錢眼開，簡單一點(diǎn)雙方是不是志同道合，所謂：道不同不相為謀；三是一旦意識(shí)或已經(jīng)發(fā)生危機(jī)就要學(xué)會(huì)及時(shí)剎車，整頓現(xiàn)狀，把現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的業(yè)績、客源、品牌輿情指數(shù)的相關(guān)工作抓上去，有時(shí)候要經(jīng)歷一個(gè)短期的痛癥，甚至要甩掉包袱（業(yè)績巨虧的分支機(jī)構(gòu)或者業(yè)務(wù)），除非有及時(shí)雨的資本注入，否則一個(gè)或多個(gè)毒瘤會(huì)拖垮企業(yè)，世界上有很多這樣轉(zhuǎn)危維安的經(jīng)典案例。
五、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)
各個(gè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一性不夠，無法快速形成規(guī)模效應(yīng)采用連鎖模式進(jìn)行經(jīng)營管理勢必有其特點(diǎn)，具體如下：
1.收費(fèi)分級(jí)無法統(tǒng)一
由于“養(yǎng)老服務(wù)”行業(yè)有其特殊性，目前的運(yùn)營模式也離不開政府，例如醫(yī)保運(yùn)用、政府補(bǔ)貼等，不能完全市場化運(yùn)作，與一般的營利性企業(yè)是有區(qū)別的。且每個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、老人收入、政府扶持、政策指導(dǎo)及居民意識(shí)等都有很大差異，下屬公司旗下養(yǎng)老服務(wù)的機(jī)構(gòu)類型也不盡相同，有養(yǎng)老院、護(hù)理院、醫(yī)院（康復(fù)醫(yī)院、老年病醫(yī)院）等，目前收費(fèi)分級(jí)無法統(tǒng)一，無法完全滿足連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理特性。
2.管理不統(tǒng)一
為了迅速擴(kuò)大公司規(guī)模，達(dá)到上市所需優(yōu)質(zhì)機(jī)構(gòu)的體量，目前集團(tuán)以直接投資收購為主，而不是采用從無到有、逐步深入、開發(fā)市場、新設(shè)機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張方式，在內(nèi)部管理上，機(jī)構(gòu)在收購前均有各自的運(yùn)營特點(diǎn)、管理方式及機(jī)構(gòu)文化，員工素質(zhì)也參差不齊；在外部風(fēng)格上，從本人實(shí)際走訪的幾家機(jī)構(gòu)來看，除了品牌標(biāo)志統(tǒng)一以外，給人連鎖品牌風(fēng)格的感受度不強(qiáng)，例如，對(duì)外工作人員的服裝、門面裝修風(fēng)格、客戶銷售技術(shù)、整體服務(wù)質(zhì)量等都各具特色，連鎖品牌形象尚不鮮明，還處在“名為連鎖運(yùn)營，實(shí)則各自為政”的階段，無法形成規(guī)模效應(yīng)。要由內(nèi)而外的統(tǒng)一各方標(biāo)準(zhǔn)，真正納入公司化統(tǒng)一運(yùn)營需要一定的時(shí)間。
（二）應(yīng)對(duì)措施
1.因地制宜，根據(jù)不同的城市級(jí)別及實(shí)際情況，形成大區(qū)或區(qū)域，根據(jù)機(jī)構(gòu)類型（養(yǎng)老院、護(hù)理院、康復(fù)醫(yī)院、老年病醫(yī)院）、機(jī)構(gòu)級(jí)別、服務(wù)級(jí)別等不同制定符合當(dāng)?shù)厥袌龈偁帬顩r且可參照的分級(jí)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，形成并逐步統(tǒng)一我們特有的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及價(jià)值鏈。先小規(guī)模形成品牌聯(lián)動(dòng)力，然后讓品牌大規(guī)模的深入人心，最終體現(xiàn)連鎖化和規(guī)模化商業(yè)模式的特征。
2.公司層面定期組織培訓(xùn)，統(tǒng)一企業(yè)文化、內(nèi)部管理風(fēng)格及制度勢在必行。
4.進(jìn)一步加強(qiáng)并完善IT平臺(tái)建設(shè)。健全穩(wěn)定的IT平臺(tái)支撐對(duì)于一家連鎖企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，無論在運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理還是行政管理上都起著舉足輕重的作用，甚至影響到企業(yè)的后期發(fā)展。從實(shí)際走訪下屬機(jī)構(gòu)中我們明顯感覺到管理層對(duì)于IT系統(tǒng)建設(shè)的重視程度及員工積極響應(yīng)的程度，IT系統(tǒng)平臺(tái)在加強(qiáng)總部管理，統(tǒng)一各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、制度及流程的落實(shí)上已顯現(xiàn)成效。但在各大系統(tǒng)相互連接融合、系統(tǒng)數(shù)據(jù)穩(wěn)定性、IT內(nèi)控等問題上有待完善。
六、業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險(xiǎn)
（一）問題——營銷靈活性的降低阻礙了收入的穩(wěn)步增長
隨著連鎖經(jīng)營企業(yè)的規(guī)模增大，企業(yè)營銷活動(dòng)面對(duì)市場機(jī)遇的靈活性會(huì)降低，究其原因有以下四個(gè)方面。
1.市場會(huì)變，人們的生活、消費(fèi)習(xí)慣也會(huì)發(fā)生改變，而大型連鎖經(jīng)營的企業(yè)適應(yīng)市場變化往往需要較長的時(shí)間。
2.總部營銷功能會(huì)在一定程度上脫離面對(duì)消費(fèi)者的機(jī)會(huì)，尤其是上層營銷人員，易導(dǎo)致僵硬，滋生形式主義。
3.實(shí)際經(jīng)營中受到總部費(fèi)用及規(guī)模等方面的嚴(yán)格約束，可能導(dǎo)致各連鎖分支機(jī)構(gòu)銷售活動(dòng)的自主靈活性缺乏。
4.企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要重新規(guī)定發(fā)展方向和進(jìn)行營銷的戰(zhàn)略規(guī)劃，龐大的企業(yè)和眾多職業(yè)經(jīng)理人的慣性思維會(huì)阻礙企業(yè)家的進(jìn)取意識(shí)，造成變革的摩擦力增加，喪失連鎖經(jīng)營改革創(chuàng)新和繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
（二）應(yīng)對(duì)措施
1.公司營銷及市場策劃人員、管理人員需要不定時(shí)的下機(jī)構(gòu)與基層工作人員溝通訪談，知道現(xiàn)場實(shí)際工作中遇到的困難，聽取基層管理人員及現(xiàn)場工作人員的心聲和建議，只有這樣，我們的市場營銷策略才能更加準(zhǔn)確的把握整體市場、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?，不是紙上談兵，以偏概全，脫離實(shí)際，也能更加快速的對(duì)市場的變化做出調(diào)整。
2.總部保留市場部，將營銷部及其職能剝離到區(qū)域總部和各個(gè)機(jī)構(gòu)。由大區(qū)或區(qū)域制定各機(jī)構(gòu)營銷計(jì)劃和預(yù)算，根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星椋岢鲞m合本區(qū)域及下屬機(jī)構(gòu)的營銷策劃，分析利弊，專注于當(dāng)?shù)厥袌龅臓I銷活動(dòng)；總部根據(jù)營銷策劃的可行性進(jìn)行層級(jí)審批，發(fā)揮區(qū)域或機(jī)構(gòu)的自主靈活性，專注于整體的市場策略及政府各部門的關(guān)系維護(hù)。雙方各司其職、各盡其責(zé)。
七、股市風(fēng)險(xiǎn)
上市是很多輕資產(chǎn)模式連鎖養(yǎng)老企業(yè)的目標(biāo)，但上市也不是萬能的保險(xiǎn)柜，因?yàn)槿魏紊鲜泄镜墓善钡纳凳呛凸居芰捌放苾r(jià)值指數(shù)是密切相關(guān)的。例如：公司沒有負(fù)債或負(fù)債金額較低時(shí)，即使某一時(shí)期公司所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生衰退，造成公司息稅前利潤的減少，公司股票的每股收益也不會(huì)有太大的變化；但是，在公司過度負(fù)債的情況下，相對(duì)而言，公司股票的每股收益下降的幅度會(huì)大很多。因?yàn)榫揞~的利息支付之后，留給股東的將所剩無幾，甚至是入不敷出。在這種情況下，要維持穩(wěn)定的股東紅利支付就比較困難，股票下降會(huì)嚴(yán)重導(dǎo)致股份縮水的后果。
結(jié) 語
以上既有個(gè)性問題，也有眾多連鎖型企業(yè)在內(nèi)部管控及上市進(jìn)程中存在的共性問題。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、保持營業(yè)收入的穩(wěn)定性及增長性、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等，這些都是輕資產(chǎn)養(yǎng)老連鎖企業(yè)上市之前必須要解決的問題。希望我們在不斷探索和思考中保持行業(yè)領(lǐng)先態(tài)勢，尋找適合養(yǎng)老連鎖企業(yè)自身的發(fā)展之路！
